前言：到底是什么問題導(dǎo)致汽服門店越管理績效越差的現(xiàn)象，汽服門店這樣管理，員工業(yè)績翻一番！！

　　哲學(xué)有三問：我是誰？從哪里來？要到哪里去？據(jù)說搞清楚了這三個問題，或者能提出自圓其說的主張，你就成了哲學(xué)大師。其實管理也有三問，人是什么？怎么組建?要干什么？據(jù)說搞清楚了這三個問題，或者提出自圓其說的理論，你就是管理大師。

　　看吧，做管理大師真的不難。

　　前篇文章我提出過一個主張，那就是說大多數(shù)汽服門店管理模式一開始就是錯的，不然沒辦法解釋看上去井井有條，管理完善的綜合性修理廠其實營業(yè)額或者績效始終偏低的狀況，也沒辦法解釋越小的門店人均產(chǎn)值越高的一個事實。

　　那么，今天咱們和諸位同行就討論一下到底是什么問題導(dǎo)致汽服門店越管理績效越差的現(xiàn)象，到底什么樣的管理方式適合汽服門店。

　　一、核心的問題

　　首先咱們先要搞清楚一個問題：管理是什么？是目的還是工具？我認為很多門店經(jīng)理誤解了這兩點之間的區(qū)別。

　　如果把管理當(dāng)做目的，那么說有的修理廠看上去管理的井井有條但業(yè)績始終上不來，邏輯上就能說的通，老板和經(jīng)理并不是要業(yè)績，而是要面子。

　　讓同行過來參觀時，可以自豪的對說：你看我的員工，我們通過監(jiān)控每個施工流程，確保動作整齊劃一.....你看我們的衛(wèi)生，每天拖3遍，舉升機上可以用嘴舔......然后看著一臉羨慕的同行四處拍照，想象他回去后宣傳你的修理廠“管理先進的事跡”，老板不禁臉上笑成一朵花。至于績效是多少，利潤率是多少？都不重要。

　　這樣的情況鮮見不？為管理而管理，邏輯上說不通，雖然有些經(jīng)理或者老板是這樣干的，他們要的并不是業(yè)績，而是討厭無序，討厭雜亂，他們希望一切井井有條，希望一切都按照他的意思發(fā)展，希望一切都有計劃并且不愿意所有人執(zhí)行時偏離計劃。

　　但是人不是機器，人之所以被稱為人，和機器不同的是人有思想，人討厭控制，人討厭計劃，因此，他們會反抗會報復(fù)，報復(fù)的結(jié)果，就是業(yè)績始終上不來，就這么簡單。

　　因此，管理必定是工具，它為企業(yè)的目的服務(wù)，企業(yè)的目的只有一個，就是合理的賺取利潤，說白了管理就是為更好的賺錢服務(wù)。一個企業(yè)不賺錢就失去了存在的意義，那是慈善機構(gòu)。

　　對于一個汽車修理廠來說，保證客戶安全，門店安全和個人安全的情況下，合理的賺取最大化的利潤，這就是管理的目的。適合門店的管理一定會促使企業(yè)開支最小化，利潤最大化，如果修理廠感覺到某種管理方式?jīng)]有促進企業(yè)長期的精神或者物質(zhì)收益，即可判定這樣的管理對于本企業(yè)是不適合的，并不是沒有效果，而是不適合企業(yè)的發(fā)展需要。

　　汽服門店這樣管理，員工業(yè)績翻一番

　　請看下面的兩個案例：

　　A修理廠：占地面積2000平米，員工月營業(yè)額45萬左右，老板是個技術(shù)性人才，技術(shù)特別好并且喜歡專研，在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，美中不足的是企業(yè)中還在實行接近于死工資的高保底薪酬制，員工的積極性不是太高。

　　因此，老板決心從薪酬體系開始改革，打破大鍋飯，試實行低底薪高提成的績效制。但實行新的薪酬體系制度后老板希望看到的員工努力工作，積極性提高的情況沒有出現(xiàn)，員工反而開始人為提高單車產(chǎn)值。

　　本來小保養(yǎng)做出大保養(yǎng)，本來小修做成大修，造成老客戶怨聲載道，大量流失，還好反應(yīng)快，試行期結(jié)束后緊急叫停，重新調(diào)整為高保底+獎勵的薪酬方式。

　　B修理廠：老板十幾年含辛茹苦，日夜操勞，逐步將小店發(fā)展為綜合性大廠，因為人越來越多，老板管理力不從心，于是高薪聘請某4S店售后經(jīng)理作為店長。結(jié)果4S店售后經(jīng)理按照4S店價格收取維修費用，并大量啟用KPI考核，造成監(jiān)控成本劇增，因為考核緣故，員工沒有考慮客戶的需求，更多迎合領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)，導(dǎo)致客戶口碑影響極壞。

　　在開始幾個月營業(yè)額因為挖掘單車產(chǎn)值營業(yè)額提升外，半年后因為客戶流失加劇導(dǎo)致營業(yè)額斷崖式下跌，此管理者非但沒有作出反省調(diào)整管理方式，卻盲目的通過各種集客營銷活動來增加企業(yè)的營業(yè)額，最終造成企業(yè)背負極高的活動成本，現(xiàn)在已經(jīng)無力維持業(yè)務(wù)，企業(yè)處于倒閉的邊緣。

　　通過上述兩個例子，我們發(fā)現(xiàn)什么問題？

　　老板有錯嗎？沒錯，員工有錯嗎？看上去也沒錯，管理者有錯嗎？按照他的角度，KPI考核在4S店運行一點問題都沒有，為什么到你的店就不行呢？一定是你的店不行。

　　那都沒錯，誰錯了？如果沒有人錯，那一定是方式錯了，一千個哈姆雷特有一千種演法，對和錯的概念是從每個人既有認知中得來，不可能超越個人認知去評判對錯。

　　因此，在汽服門店的管理中，根本就沒有所謂的對錯，只有合不合適的方式而已，不管黑貓白貓，只要能抓住老鼠就是好貓，那么，這只好貓長的是什么樣子呢？

　　二、汽修廠的系統(tǒng)

　　要想知道這只貓的長相，首先應(yīng)該了解作為汽修廠這樣的企業(yè)系統(tǒng)是什么。汽修廠的系統(tǒng)有4個特征：

　　1、開放---俗話說打開大門做生意，修理廠從本質(zhì)上來說也具備服務(wù)性行業(yè)的屬性，因此，他必定是開放的，不能走向內(nèi)卷。

　　2、有機---單個人不能開修理廠，修理廠必定是多個人，多個工種的集合體，具備團隊屬性，在有機體里，全面均衡發(fā)展是保持穩(wěn)定的基石，單個特別突出的個人反倒會拖累汽服門店的發(fā)展。

　　3、動態(tài)---汽車維修技術(shù)日新月異，經(jīng)營環(huán)境也變化莫測，就好比此次疫情，誰又知道現(xiàn)在發(fā)展的如此慘烈呢？因此，汽車后市場是一個動態(tài)的，充滿變化的市場，在充滿變化的經(jīng)營環(huán)境里，長期計劃是沒有任何意義的，長期的只有目標(biāo)，然后分解為短期計劃不停調(diào)整。

　　4、技術(shù)---汽服門店的核心競爭力，車修不好，就是表演一場電影給車主看也是白搭，維修車輛需要技術(shù)，管理一個技術(shù)團隊更要技術(shù)。

　　上述就是汽車后市場服務(wù)門店系統(tǒng)的4個特征，4個特征和制造業(yè)有本質(zhì)的不同，制造業(yè)首先是內(nèi)卷的，比如各種潤滑油品廠，具備成熟營銷管理的有幾家？大部分只要把產(chǎn)品做出來，只要質(zhì)量好，價格具備優(yōu)勢，那么就算沒有營銷，一樣能占據(jù)一定的市場份額。

　　在制造業(yè)，優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約管理成本是重中之重，至于人，現(xiàn)在都可以不要了，大規(guī)模啟用機器代替，管理者并不是管理員工，而是在管理機器，人是機器的一份子，管理機器不需要考慮人性，只考慮機器是不是會按照指令完成工作。因此對于制造業(yè)來說，最好的管理就是監(jiān)控每一個關(guān)鍵流程點，只要流程點不出問題，那么結(jié)果也就不會出問題，因為機器的行為是可以預(yù)測的。

　　而管理制造業(yè)的績效考核體系能管理好一個修理廠嗎？或者換句話說：要讓人按指令工作并創(chuàng)造高的績效，只靠獎勵和懲罰等外激勵行不行的通？

　　很遺憾，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，行不通。雖說市面上有很多的汽車后市場咨詢公司將KPI，TPS，5S或者7S等傳統(tǒng)制造行業(yè)的外激勵式管理模式視為圭臬，但是其實看汽車后市場，表面上執(zhí)行這些傳統(tǒng)外激勵的企業(yè)比較成功的有兩個特點：

　　1、必定是北上廣等一線城市，勞動力充裕，能去的年輕人都是懷揣夢想，奔著掙錢去的，面子已經(jīng)被踩在腳下，對于暫時的吃苦比常人有更高的忍耐力。

　　2、后面有強大的資源支撐，比如人際關(guān)系，比如保險資源，比如說資本支持。

　　離開這兩條，想憑外激勵等管理方式并產(chǎn)生持續(xù)的效益的修理廠或者汽服連鎖門店，對不起，我確實沒見過，畫虎不成反畫貓的倒了解不少,要了解為什么，就要先了解傳統(tǒng)績效考核管理所能生效的前提。

　　三、傳統(tǒng)績效考核管理的理想

　　在通電的情況下，如何使燈泡反復(fù)亮起來？

　　很簡單，打開關(guān)閉開關(guān)即可，打開開關(guān)燈亮，關(guān)閉開關(guān)燈熄，因此，如果要想管理好機器，要的就是控制，只要能控制，結(jié)果就會不同。但人呢？施以控制就能得到想要的結(jié)果嗎？

　　答案是否定的，人不是機器，人有思想，有思想就有變量。作為管理者，你永遠不知道你的控制到底有沒有效，因為有的人愿意接受你的控制，有的人卻討厭被控制。

　　比如你說：今天咱們定個規(guī)矩，禁止在施工場所抽煙，違者罰款50元，那么你會收到兩種不同的反應(yīng)：第一種人，完全聽話，對你的規(guī)則不擇不扣的完成；第2種人，一直抽都沒事，就TM你事多，老子偏要抽，跟你甩兩百，我要抽4根！遇到這樣的情況你怎么辦？怪員工不聽話？開除他？是不是還會發(fā)出感嘆：90后的員工真是垮掉的一代呀！

　　大人，時代變了。

　　傳統(tǒng)績效考核管理系統(tǒng)即控制，最理想的結(jié)局是下面這5個：

　　1、對被控制人員的工作績效產(chǎn)生積極的影響。

　　2、有關(guān)人員對控制系統(tǒng)和執(zhí)行控制的人員并沒有什么敵意，或敵意很小。

　　3、并不存在推行的阻力。

　　4、在這項系統(tǒng)中獲得的有關(guān)績效是絕對可靠的，也就是說，這些信息是績效情況的真實反映。

　　5、推行時仍可以具有高度的授權(quán)，而監(jiān)督卻可以減至最低。

　　基于上述5點，績效考核管理系統(tǒng)才算起到了效果，但問題是，上述5點是理想，通常情況下企業(yè)實施后多半反應(yīng)是這樣的：

　　1、被控制人員對這項控制產(chǎn)生敵意，以及對執(zhí)行控制的人員的敵意。

　　2、產(chǎn)生推行的阻力和反抗，這種阻力并不是來自少數(shù)人，而是大多數(shù)有關(guān)人員。

　　3、上述兩點后果的存在，又會造成第三種后果——績效數(shù)據(jù)的失真。

　　4、控制程序也會產(chǎn)生嚴密監(jiān)督的需要。有了嚴密的監(jiān)督，就很容易將“授權(quán)”的效果沖淡，而且容易造成管理時間和金錢的浪費。

　　5、控制程序的出現(xiàn)必然會造成控制成本的提高，將員工與管理者的關(guān)系日益激化，造成不可調(diào)和的矛盾沖突。

　　據(jù)筆者觀察，大部分實施傳統(tǒng)績效考核的汽服門店大都如此。

　　為什么會產(chǎn)生上述的情況？是因為控制帶來威脅，一個人能不能覺察到威脅的存在，有這樣幾個條件：

　　1、組織系統(tǒng)是否強調(diào)懲罰。

　　如果一個人的行為不符合組織標(biāo)準(zhǔn)，不能達成績效設(shè)定的目標(biāo)，就會遭到懲罰；如果一個人被要求應(yīng)該“如何如何”“否則的話”……這樣就很容易產(chǎn)生威脅感。

　　2、在相互關(guān)系中，有沒有“信任”。

　　3、反饋信息對個人的價值、情緒上的安全有不利的影響。

　　一旦人覺察到威脅，第一反應(yīng)是什么？

　　對的。就是自衛(wèi)，自衛(wèi)的結(jié)果，就反應(yīng)在報復(fù)性行為(人為提高單車產(chǎn)值，或者只做自己份內(nèi)的事，又或者對同事的請求不屑一顧）。

　　為何管理會對員工造成威脅？也有下面三個因素：

　　第一個因素是傳統(tǒng)管理控制系統(tǒng)中制定的各種“標(biāo)準(zhǔn)”。這種外界賦予的標(biāo)準(zhǔn)會給人造成壓力。比如，管理者的成本控制、工作績效等標(biāo)準(zhǔn)，還有工作標(biāo)準(zhǔn)等。

　　其中常見的管理者實施的錯誤措施有下面3個：

　　1.取消當(dāng)事人自己匯報自己的績效。

　　2.設(shè)置監(jiān)督人員，負責(zé)核實績效信息的真實性。

　　3.公示，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有人捏造信息，當(dāng)事者立馬被開除。

　　第二個因素是傳統(tǒng)績效控制系統(tǒng)下的責(zé)任制度。

　　在傳統(tǒng)的管理原理中，責(zé)任的概念極為明確。但是我們都知道，所謂的責(zé)任概念，不過是對那些未達成外加的標(biāo)準(zhǔn)和管理者的懲罰措施而已。所以，傳統(tǒng)的責(zé)任看法實際上是“看看誰錯了，誰就承擔(dān)責(zé)任”。不外乎強調(diào)錯誤，強調(diào)失敗，強調(diào)不符合標(biāo)準(zhǔn)的工作績效。

　　第三個因素很簡單，就是看管理者的態(tài)度，是惡劣，還是親和。

　　不要提數(shù)字，很多汽服門店管理者喜歡掛上一個時髦的用語：“數(shù)據(jù)”。仿佛數(shù)據(jù)就是一個良藥，包治百病，確實，數(shù)據(jù)很重要，重要的前提是其真實性，只有如實反映企業(yè)經(jīng)營真實情況的數(shù)據(jù)才有效，但，你怎么樣在員工感覺到威脅的情況下保證經(jīng)營數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性呢？

　　人有分辨數(shù)字的能力。績效是績效，表達績效的則是數(shù)字，兩者之間有本質(zhì)的區(qū)別。正因為人有這種分辨能力，因此，人可以輕松地玩弄數(shù)字。確切地說，任何人都喜歡玩弄數(shù)字，這不僅僅是因為玩弄數(shù)字可以表現(xiàn)自己的聰明才智和冒險精神，還因為玩弄數(shù)字可以使員工的敵對情緒得到發(fā)泄。

　　如果管理者總是從管理控制系統(tǒng)著手，設(shè)法加強其績效測度的精確性，設(shè)法加強監(jiān)督和監(jiān)管，或設(shè)法加強控制，這又會造成更大的威脅。員工更加敵對，也就是說，管理者是在用錯誤的辦法去解決錯誤的問題，結(jié)果就可想而知了。

　　四、沒有答案的答案

　　有時候沒有選擇也是一種選擇，有時候，不是一切改變都能帶來好的結(jié)果，學(xué)習(xí)過多，也不是一件好事，關(guān)鍵看汽服門店管理者有沒有對人性的洞察，有沒有搞對管理的方向，以及有沒有搞清楚門店人員的實際情況和發(fā)展需要。

　　有人的地方就有江湖，有的門店的發(fā)展階段適合傳統(tǒng)績效考核管理模式，但一旦到了一定程度，傳統(tǒng)管理模式會變成企業(yè)發(fā)展的嚴重阻礙。你能說服門店管理者在嘗到傳統(tǒng)績效管理考核帶來的甜頭的情況下讓他放棄既有的管理模式，推倒重來嗎？

　　告訴你：基本不可能。

　　撼山易，撼人既有成功的認知難上加難，不是誰都有勇氣推翻成功的經(jīng)驗接受一個不卻定的理念，空杯心態(tài)，大部分人只是說說而已。

　　那是對管理者的一種否定和威脅，你猜他會做如何反應(yīng)？

　　不過，筆者還是要在這里跟大家分享一下如何管理高效汽服團隊的8個條件，在這8個條件下運行，你的團隊會發(fā)生質(zhì)的變化，不過，還請同行們注意，這是我的答案，不是你的，你的答案，從向自己提問開始。

　　汽服門店這樣管理，員工業(yè)績翻一番

　　管理高效汽服門店的8個條件：

　　1、對企業(yè)目標(biāo)和團隊職責(zé)的高度理解，支持和認同。

　　2、公開的溝通

　　在一個以技術(shù)為核心的團隊里，所有的看法和感受都應(yīng)該公開表達出來。這是管理者有效履行職責(zé)的“必要”條件。

　　3、相互的信任

　　在一個團隊中，如果沒有相互信任，那么溝通的公開便會受到極大的限制。所謂信任，其實非常簡單，也很容易感受到。然而要做到信任卻不太容易，信任的意義在于“我知道你絕對不會利用我——既不會有意利用我也不會無心利用我”。也等于說“我才敢將我當(dāng)前的情況，自尊、地位、我們之間的關(guān)系、我的職位、我的事業(yè)、我的想法等，完全托付給你，而且有強烈的安全感”。

　　同樣的，信任也是一個變量，這個變量也有兩個極端——絕對相互信任和絕對的不信任，一個團隊的成員之間的信任程度高低，經(jīng)常與組織管理的方式有關(guān)。尤其是在強調(diào)個別競爭時，相互信任所受的影響更大。

　　信任是人際關(guān)系上一項十分微妙的特性，用具體行動建立信任容易，但用語言建立信任卻比較難。建立信任需要一個長期的過程，而信任的毀滅卻是轉(zhuǎn)瞬之間的事情。即使是一個簡單的動作，有時候由于誤解，也會產(chǎn)生極大的副作用。

　　4、相互的支持

　　全體成員相互之間既沒有敵意，也不至于相互不開心，而是能感受到“我就是我”，大家都不必為自己的權(quán)益、為保護自己而奮斗，因為你知道管理者并不會虧待你的工作，管理者也不會擔(dān)心員工會偷懶?；?，在這種團隊中，大家才能不受束縛，盡最大努力為團隊做貢獻。

　　5、差異化管理

　　一樣米養(yǎng)百樣人，對于人與人之間的區(qū)別，要的是管理它，而不是壓制它。只有妥善地管理分歧和沖突，才能達成適當(dāng)?shù)臎Q策；有了適當(dāng)?shù)臎Q策，執(zhí)行才會順利無阻。

　　能夠管理好差異，而不是想辦法在表面上壓制、平復(fù)差異，團隊才能迸發(fā)出創(chuàng)造性的方案，而不是平衡各方面的折中方案。

　　舉個例子：如果某個技師總是上班遲到半個小時，是因為家里有特殊情況，需要將小孩送到學(xué)校，那么，你會怎么做？開除他？扣他獎金？正確的做法之一是記錄他的半小時，并讓他在可以控制的時間補回來即可。

　　6、不要拘泥于形式

　　管理就一定要管團隊嗎？不一定，有的事情適合單個人完成，有的事情需要通知所有人參與溝通，有的事情卻不需要，因此，掌握一個度很重要。

　　7、團隊所有人要掌握基本的管理技能

　　人人都是管理者，管理者要掌握兩種技能，一種是事怎么做?另一種是如何配合別人做事？

　　詳情看下表：

　　8、團隊的領(lǐng)導(dǎo)

　　一個高效的團隊，不管其領(lǐng)導(dǎo)者多么能干，多么有干勁，其績效高低都不是由這個領(lǐng)導(dǎo)者決定的，而是團隊共同決定的。不過，一個領(lǐng)導(dǎo)者卻可以妨礙團隊的“公開溝通”，妨礙“相互信任”和“相互支持”的絆腳石。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也可以促進“公開溝通”和“相互信任”，成為團隊的催化劑和墊腳石，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)的心胸和眼界夠不夠高，能不能獲得團隊的一致支持，成為自然領(lǐng)袖。

　　作為一個汽車修理技師，如果只靠他自己的摸索，靠嘗試與錯誤來學(xué)習(xí)，往往是危險的，因為如果車修不好給企業(yè)和車主帶來的損失會難以估計。修理技師必須具備足夠的知識和技能才能更好的為車主服務(wù)，這也是維修企業(yè)的核心競爭力。而作為管理一幫技術(shù)人員的人，如果因為管理策略造成的企業(yè)損失，要更加比給企業(yè)帶來的利潤更大。因此，嘗試錯誤有時候也是件得不償失的事情。

　　至于答案正確與否，其實無關(guān)緊要，重要的是，有沒有引起汽服門店經(jīng)營者的認真思考，并提出問題。雖然疫情還未過去，雖然疫情造成第一季度GDP下降了6.8%，雖然餐飲，車輛銷售，和旅游娛樂業(yè)虧得底褲都沒有了。但是，汽車后市場仍然具備活力，在暗淡無光的2020年顯得那么一枝獨秀。因為，車輛維修是剛需，一把車鑰匙其實也不是車鑰匙，而是人類對自由交流的渴望。

　　汽服門店這樣管理，員工業(yè)績翻一番，?？吹竭@篇文章的同行們生意興隆，如有建議和建言，請在評論區(qū)留言討論。謝謝大家，咱們下期再見。

　　結(jié)束語： 在傳統(tǒng)的獨裁制企業(yè)中，上下貫徹的信條就是管理、組織和掌控。而在學(xué)習(xí)型的企業(yè)中，上下貫徹的信條是遠見、價值觀以及心智模式。一個健康運作的公司將會知道如何系統(tǒng)化地將員工團結(jié)在一起，然后合力找到一套最佳的心智模式來應(yīng)對當(dāng)前的形勢。 ”