數(shù)據(jù)顯示，截至2月29日，2020年春運期間及疫情防控以來天下靈活車維修行業(yè)累計維修量914.38萬輛次，與2019年農(nóng)歷同期1918.39萬輛次的維修量相比下降52.34％，最大單日降幅達90％。

　　新冠疫情發(fā)作至今，已經(jīng)從天下發(fā)展為全球性事件，按目前的整體態(tài)勢看，我們必須要有長期作戰(zhàn)的籌辦。

　　面對以上壓力，不少汽修店開始重新重視一個之前忽略的疑問：工作人員績效。所以，今天我們來學(xué)習：疫情期間，汽修店的工作人員績效怎么設(shè)置，才是最優(yōu)解？

　　開始，我們要明白設(shè)置工作人員績效的目的：

　　1、通過績效經(jīng)管實現(xiàn)公司目標；

　　2、通過績效經(jīng)管改善公司整體運營經(jīng)管；

　　3、通過績效經(jīng)管提高工作人員培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

　　4、通過績效經(jīng)管實現(xiàn)“共贏”；

　　5、為下一期的績效指標實現(xiàn)做籌辦。

　　明白了工作人員績效的設(shè)置目的，才更易于明白我們今天所學(xué)的內(nèi)容。

　　一、 維修廠工作人員績效的現(xiàn)狀

　　科學(xué)化、尺度化、數(shù)字化的績效審核系統(tǒng)，已經(jīng)成為企業(yè)在時代中的必備競爭力。但就汽車后市場整體而言，我們要努力的另有許多。據(jù)筆者及團隊對近千家店面的訪問打聽到，目前汽修店的工作人員績效系統(tǒng)主要有三類：

　　1、 無。

　　在汽車后市場中，不少店面（以小型門店為主）處于無績效經(jīng)管的狀況，工作人員工資是“固定發(fā)放”或“隨心情發(fā)放”。

　　2、 粗放無邏輯。

　　片面門店（以中型門店為主），處于有績效制度，但是無論是工作人員還是老板都沒有真正明白績效審核的內(nèi)涵邏輯。也就遠談不上科學(xué)經(jīng)管，最終導(dǎo)致績效審核形如虛設(shè)。

　　3、 科學(xué)合理。

　　少量門店（以大型、連鎖門店為主），工作人員績效系統(tǒng)運作良好。

　　二、 疫情期間，有何不同

　　前文，我們花了少許時間來報告工作人員績效設(shè)置的重要性和現(xiàn)狀。接下來我們要思考的疑問是：疫情期間，有何不同？若沒有不同，那就按照科學(xué)的績效系統(tǒng)設(shè)置就可以了。但現(xiàn)實情況是，我們不得不面對疫情對我們的影響，而疫情對汽修店的影響有兩大方面：

　　1、資金壓力變大

　　由于疫情的打擊，天下各地的汽修店直接損失了不同程度的開業(yè)時間，這段時間的經(jīng)營為“零”，這讓不少原本就在盈虧平均線上行走的門店，面臨龐大的壓力。

　　所以，不少老板看到汽車行業(yè)“裁員降薪減薪”的消息時，也在思考是否應(yīng)該效仿。筆者建議，基于汽修門店的現(xiàn)實情況，效仿是非常危險的，無異于“飲鳩止渴”。

　　而且不光不要減薪，反而要盡量避免讓工作人員知道門店資金不足乃至斷裂。

　　理由有二：

　?。?）絕大片面工作人員，尤其是基層工作人員首要關(guān)心的絕對是自己的情況而非企業(yè)的死活。

　　（2）如老板天天闡揚出資金壓力大的情況，容易引發(fā)工作人員跳槽或“騎驢找馬”的情況出現(xiàn)。

　　2、進店量削減

　　疫情導(dǎo)致車主消費能力和周期被拉長，所以產(chǎn)生兩個疑問：

　　（1）開業(yè)額產(chǎn)值下滑，沒有進店量，天然開業(yè)額產(chǎn)值都會下滑。這使得復(fù)工之后，也沒有恢復(fù)紅利的狀況，長期下去門店天然無法承受。

　?。?）工作人員閑置。筆者看到不少已復(fù)工的門店，工作人員每上帝要的兼職即是玩手機。所有人都無事可做。團隊長期落空目標和兼職緊張不飽和，對于門店的傷害是極為龐大的。

　　以上兩大影響，是不少門店當下最頭疼的疑問，所以，作為汽修店現(xiàn)階段的首要目標的就辦理這些疑問，以便于我們“活下來”，然后才氣做到“活的更好”。按照前文績效設(shè)置的五大目的，我們必須找出辦理辦法。

　　三、 疫情期間，工作人員績效的重心變更

　　工作人員的績效一定要和企業(yè)的現(xiàn)狀需求及規(guī)劃相匹配，才氣做到工作人員和企業(yè)方向一致。所以，要辦理上一節(jié)提到的“資金壓力”“開業(yè)額產(chǎn)值下滑”“工作人員兼職不飽和”等疑問。我們的績效應(yīng)設(shè)置以下幾點環(huán)節(jié)指標：

　　1、 新業(yè)務(wù)

　　疫情之下，我們要去掉不紅利業(yè)務(wù)，開發(fā)新的紅利業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)有許多，每個門店不相像。

　　舉例來說，由疫情催化出來的“車內(nèi)健康”、“車內(nèi)消毒”等業(yè)務(wù)，即是原本并不合流的項目，現(xiàn)在險些每個門店都在做。在做的最終原因是可以紅利，天然就可以設(shè)置進入績效審核中，而且是全員。

　　績效設(shè)置模式：建議將此類新業(yè)務(wù)設(shè)置為分外績效嘉獎，即做幾許拿幾許，做的越多拿的越多。如月銷量10個以下，提成10元/個；月銷量超20個，提成15元/個；月銷量超30個，提出20元/個。。。以此類推，具體任務(wù)和金額憑據(jù)現(xiàn)實情況設(shè)置。

　　2、新店開發(fā)客戶，老店維系客戶

　　這里的“新店”、“老店”指的是客戶基數(shù)，客戶基數(shù)大的為“老店”，客戶基數(shù)小的為“新店”。

　　疫情期間，進店量少，工作人員閑置。

　?。?） 新店要加大客戶開發(fā)兼職，具體可通過電話掃黃頁、陌拜、微信QQ增加等。

　?。?） 老店要增強客戶保護和邀約兼職。具體可通過微信溝通、同事圈宣傳、電話溝通等。為客戶進店做好預(yù)約兼職。

　　績效設(shè)置模式：以結(jié)果為導(dǎo)向，每人每月新增邀約進店（預(yù)約客戶）幾許個。占工資的百分比，建議在10%—20%。SA等業(yè)務(wù)型可適當調(diào)高，技術(shù)型可適當降低。

　　3、服務(wù)推薦率

　　維修廠焦點競爭力是服務(wù)，且在疫情期間，進店量少，歡迎時間比較更為充分，有做好服務(wù)，提升客單價的機會。

　　而客單價的提升，源自于客戶需求的挖掘和推薦。但需求增強工作人員培訓(xùn)，明白歡迎人員會有哪些需求推薦點，施工人員會有哪些需求推薦點，話術(shù)怎樣等。

　　績效設(shè)置模式：增加客單價審核，占工資的百分比，建議在20%—40%。但實現(xiàn)率上不封頂，即超出目標也按響應(yīng)比例發(fā)放工資。

　　4、 客戶寫意度

　　客戶寫意度是反復(fù)被夸大的， 但是依舊重視度不夠或者有的維修廠覺得該指標“太虛了”。其實客戶寫意度是完全可以量化的。

　　績效設(shè)置模式： 歡迎人員（SA）設(shè)置客戶投訴率和轉(zhuǎn)介紹率。車間人員設(shè)置返修率和轉(zhuǎn)介紹率。審核占有工資的百分比，建議在15%—25%。

　　四、 不同的店面，績效方案實施大不同樣

　　前文我列舉了維修廠工作人員績效系統(tǒng)的現(xiàn)在，可以分為“有”“無”兩種，兩種不同情況下，疫情期間的績效實施大不同樣。

　　“有”：焦點思路，優(yōu)化調(diào)整

　　即門店原本就有工作人員績效系統(tǒng)，那團隊的接受率比較會高些。所以，只需求將原本的績效系統(tǒng)進行竄改，去掉已經(jīng)不做的或者目前不重要的審核，降低不緊急的審核比例，加入疫情期間的環(huán)節(jié)指標審核。

　　“無”：焦點思路，循規(guī)蹈矩

　　原本工作人員是拿固定工資或沒有績效審核，突然生搬硬套該系統(tǒng)進來會引起團隊的反感和不合營。所以，要注意“循規(guī)蹈矩，以退為進?！比缒彻ぷ魅藛T原本一個月是拿4500元，疫情期間可改成5000元，但是變成了4000底薪+1000審核。且第一個月審核目標比較較低，這樣即可引發(fā)工作人員的積極性。

　　五、 小結(jié)

　　疫情給了我們不小的打擊，也給予了汽修行業(yè)不少的契機，督促我們將原本不足的地方優(yōu)化改進

　　工作人員績效系統(tǒng)即是科學(xué)化、數(shù)字化、尺度化經(jīng)管的重要一環(huán)?？冃У脑O(shè)置本質(zhì)上不是為了“扣錢”，而是為了公司和工作人員雙方的增長。